Le pilotage par les valeurs chez Guichon Valves, l’épreuve du terrain et la preuve par le ROI

En 2010, Thierry Perrier le PDG de Guichon Valves, introduisait le concept de management par les valeurs au sein de son entreprise (voir article Thierry Perrier un management éthique et “bankable”.)

Quelles étapes ont jalonné cette stratégie et quels bénéfices mesurables les différentes parties prenantes – direction, salariés, clients, fournisseurs – en retirent-elles ?

Quels objectifs, votre comité de direction et vous-même aviez-vous fixés en lançant la démarche de pilotage par les valeurs ?

►Thierry Perrier : Dans un premier temps, pour déterminer ces objectifs, nous nous sommes tournés vers l’histoire de Guichon Valves. Et comme point d’appui de notre réflexion, nous nous sommes servi des valeurs incarnées par l’entreprise depuis son origine : le professionnalisme, l’esprit d’équipe, la combativité ; trois “références” auxquelles nous avons ajouté l’enthousiasme et l’authenticité.

Savoir d’où on vient, voilà une démarche essentielle pour fixer le cap, pour construire une stratégie empreinte de lien, de cohérence et de sens.

Ce premier objectif – fédérer autour d’une ambition, d’une vision communes et illustrées par des valeurs – relevait du symbolique. Restait à faire vivre au quotidien notre “profession de foi”. C’était le second objectif ; et ce qu’il visait, c’était ni plus ni moins que l’autonomie des collaborateurs.

Quelle définition donnez-vous de l’autonomie ?

►T.P : D’abord, dire ce qu’elle n’est pas : l’autonomie n’est pas l’indépendance. L’autonomie, c’est l’intelligence de situation. C’est être capable d’adopter une démarche volontaire lorsque les procédures ne sont pas ou plus adaptées, quand un problème “non répertorié” surgit, Notre activité nous amène à évoluer dans l’environnement fluctuant des marchés du pétrole. Nous devons réagir très rapidement, très “radicalement” parfois.

L’autonomie, c’est une réponse au monde d’aujourd’hui, à son accélération, à la complexité du moment. Comme le process a été une réponse à la demande d’optimisation ces 20 dernières années..

Cette autonomie, comment se manifeste-t-elle au niveau comportemental ?

► T.P : Le but ultime de l’autonomie, c’est de savoir travailler seul tout en étant en lien avec les autres.

C’est être capable, quand on quitte son champ de compétences de le reconnaître, et de faire appel à l’autre. J’appelle ça être un intrapreneur (*). C’est la pratique de l’intelligence collective.

Quelles conditions faut-il créer pour que cette autonomie se développe ?

► T.P : Le terreau de l’autonomie, c’est un climat de confiance qui s’élabore à trois niveaux. D’abord, la confiance dans son “chef”, dans son manager. Parce qu’il est celui qui “autorise”, dans le sens de permettre ; le chef permet notamment le droit à l’erreur. Il est aussi celui qui sécurise : l’employé agit seul mais dans le cadre d’un cadre bien défini.

Ensuite, il y a nécessité que le collaborateur ait confiance en l’organisation. Dernier point, et non des moindres, c’est la confiance en soi.

Quels freins rencontrez-vous dans cette marche vers l’autonomie ?

► T.P : Cette autonomie ne peut advenir que si elle est pleinement acceptée par la personne : on lui propose de faire des choix, on entre dans le registre de la responsabilité. Certaines personnes préfèrent rester avec un cadrage fort.

Et quand ça fonctionne, quels bénéfices pour l’entreprise ?

► T.P : Les employés autonomes développent leur créativité, s’impliquent davantage et la coopération se met en place, résultante logique de la confiance dans les uns, les autres.

Au niveau de la concurrence, comment ce pilotage sert-il votre stratégie ?

►T.P : On ne raisonne pas en fonction de la concurrence. Nous raisonnons par rapport au contexte actuel. Nous agissons en miroir des interrogations que renvoie l’époque. Nous dessinons notre trace en réponse aux “énigmes” posées.

D’une façon volontaire, nous répondons en misant sur  l’intelligence collective et en affirmant notre identité.

Est-ce qu’on peut résumer en disant que Guichon Valves, c’est la valeur ajoutée “subtile” du sens ?

►T.P : Bien sûr ! Par exemple, aujourd’hui, au niveau des embauches, les talents nous rejoignent pour cette raison du sens : le sens de leur travail en général, et de leurs missions chez Guichon en particulier. Ils savent qu’ils y trouveront d’autant plus d’autonomie.

On a le sentiment que votre engagement dépasse le cadre du simple management.

►T.P : En effet. Quand j’évoque la” trace”, c’est de vision du monde dont il est question. Nous pensons que si nous voulons aller vers des relations économiques apaisées, il faut d’abord instaurer (restaurer) des relations apaisées au sein des organisations.

Dans cet esprit, nous avons créé une salle de mindfulness (méditation de pleine conscience) au cœur même de l’entreprise, une sorte d’espace-temps investi non seulement par les employés mais aussi par les visiteurs, les clients.

Justement, concernant vos relations clients, quel impact observez-vous dans ce domaine ?

►T.P : Ce n’est pas nous qui jugeons de l’impact. Ce sont nos clients eux-mêmes, à  travers des bénéfices très concrets pour eux. C’est le cas notamment lorsqu’un souci survient et que tout le personnel collabore pour régler le problème.

C’est valable aussi dans des moments plus positifs  Par exemple, lorsque nous avons fêté les 90 ans de Guichon et que les agents internationaux, face à l’implication de tous dans cet événement,  ont pris conscience de l’esprit de coresponsabilité qui anime le personnel.

Grâce à des effets collatéraux, notre pilotage par les valeurs rassure les clients, leur inspire confiance. Pour le dire simplement, nous renvoyons une image de fiabilité.

Cet engagement constitue un axe important de communication : comment le mettez-vous en avant ?

► T.P : Pour l’instant, nous nous concentrons sur l’action,  ce qu’on pourrait appeler les “preuves par l’épreuve du terrain”. Au quotidien, ce sera par exemple ne pas profiter de notre position dominante vis-à-vis  d’un fournisseur.

Nous sommes dans le temps de la construction, de l’édification de notre légitimité. Le temps de la communication viendra, ensuite.

Notre époque est soumise à l’incertitude ;  en quoi le management par les valeurs aide-t-il l’entreprise Guichon à garder le cap, voire à augmenter la voilure ?

► T.P : Rétrécissement du monde, fluctuation des devises, du coût des matières premières… Nous contrôlons de moins en moins les choses. Nous devons nous adapter continuellement. Les employés autonomes s’adaptent naturellement  aux situations nouvelles. L’autonomie, l’intrapreneuriat (*)  comme j’en ai déjà parlé, sont plus que des  compétences, ce sont des attitudes de vie ; des aptitudes à la vie.

Le management par les valeurs et le pilotage par le sens permettent de développer une vision positive de l’avenir, génèrent de la confiance, incitent les individus à l’authenticité. Ce socle  autorise la prise de risques et c’est le pilier sur lequel l’employé peut s’appuyer pour construire sa performance. ■

livret des valeurs guichon valves

 

(*) Intrapreneur : L’intrapreneur a une vision large de son travail. Dans un contexte qui protège et autorise, il sait prendre des risques, il est volontaire sans pour autant s’affranchir de l’appartenance à la structure. Dans ce cadre, il accueille le changement comme une opportunité plutôt que comme une menace et il en vient à considérer les autres comme ses alliés.